Интерактивный Семинар «Беседы о системном анализе»

Всего 31 сообщений.

	Участник конференции:	Группа участников 4, e-mail:seminar4[at]immsp.kiev.ua
	Авторы:
	Название доклада:	ХОД ИСТОРИИ

Виталий Косс, ИПММС НАН

854

Уважаемый Александр Михайлович Захаров! Можете ли Вы привести формулировку предназначения вашего завода, сформулированную при его основании? Желательно реальную, из основополагающего документа, например из Положения о предприятии. С уважением, Виталий Косс, ИПММС НАН, Киев

Группа участников, Киев	855
Перефразируя слова Бира, можно сказать, что лучшая модель завода это сам завод. С чем сталкивается любой директор принимая дела на большинстве производств? Он получает, зачастую, готовую схему управления предприятием характерную немыслимым разнообразием, с невнятными и прямо противоположными целями своих подразделений и слабыми рычагами управления. Дальше дествуем по Биру. 1. Выделение целей попредприятия в целом и его подразделений. 2. Уменьшение разнообразия на всех уровнях управления не игнорированием его, а изменением технологии, организации и системы оплаты труда. 3. Создание алгедонически регулируемых гомеостазисных производственных подразделений. Идеи Бира я применяю в производстве с 1985 года. Они были реализованы в изготовлении некоторых узлов бронетехники, цветном литье по газифицируемым моделям, производстве ремонтных комплектов трансмиссий тяжёлых грузовиков и в Китае в производстве компонентов сантехники. Завод в Китае маленький, всего 300 человек. Этапы работы: выработка стратегии - 1 месяц; технологическая перестройка - 2 месяца; полная замена системы оплаты труда - 3 месяца; подавление внутренней аппозиции - 6 месяцев. Результат - удвоение выработки на юань зарплаты, уменьшение занимаемых площадей участком гибких шлангов с 4200 кв.м. до 1400 кв. м., ликвидация должностей линейного управленческого персонала. Сокращение технологического цикла с двух суток до 10 минут. А. Захаров.

Jo, Kiev

856

Модель принятия решений, использованная в Чили? Алгоритмы использованных программ? Конкретные примеры. Использовались ли нейронные сети?

Группа участников, Киев	857
Уважаемый Jo, Вы задали слишком разноплановые вопросы. Кроме того, из вопросов заметно, что Вы воспринимаете теорию С. Бира как нечто механистичное, что можно описать алгоритмами и заставить работать в виде программ. Почему VSM называется «Жизнеспособной системой»? Рассмотрим основные положения Модели Жизнеспособных Систем Бира (VSM), которые и помогут ответить на некоторые Ваши вопросы. Во-первых, по классификации Бира область интересов кибернетики относится к "очень сложным вероятностным системам", имеющим гомеостатическую природу, то есть, имеющим механизмы саморегулирования, обеспечивающие поддержание своих параметров в "физиологических пределах". Такие системы не поддаются строгому формальному описанию, так как имеют, как показал Бир, более, чем астрономический (комбинаторный) порядок количества возможных состояний. Во-вторых, в фундамент VSM Бир положил глубокую аналогию между управлением предприятием и “управлением” живым организмом, которая была явно сформулирована еще в 50х годах , где, в частности, утверждается, что "хорошие" системы управления, например, в промышленности должны строиться как кибернетические системы. В дальнейшем Бир развил эту идею до детально разработанной Модели Жизнеспособной Системы (VSM). В-третьих, Бир сформулировал теорему об "одинаковости" (рекурсивности) пятиуровневой структуры жизнеспособных систем (VS), которая утверждает, что, если VS содержит в себе VS, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны. Такая “одинаковость” позволяет применять единые подходы и для фирмы, и для ее “жизнеспособных” подразделений, и для более мелких участков производства, а так же для отраслей, государств и т.д. "Рекурсивный подход" позволяет, как показал Бир, "бороться" c астрономическими объемами информации в "очень сложных вероятностных системах". Эта методология была применена на практике в проекте Киберсин (Cybersyn) в Чили в 1971-1973 при написании программного обеспечения для комплекса Киберстрайд(Cyberstride). “Правильная” методология сжатия и фильтрации информации в проекте Киберсин позволила собирать данные со всей страны в реальном масштабе времени совершенно допотопными средствами вычислительной техники ( с современной точки зрения). Как пишет Бир : “ К концу этого этапа где-то около 70% социально-промышленной экономики страны было охвачено нашей системой, включая примерно 400 промышленных предприятий в сети Кибернет(Cybernet)”. Методика, положенная Биром в основу системы Киберстрайд, прошла несколько этапов развития, начиная от статистических методов контроля и ручных расчетов индексов производительности на заводах United Steel в 1949-1953 годах и до реализации на микрокомпьютерах, описанной в его книге “Сердце предприятия” (The Heart of Enterprise) в 1979 г. . И вообще, в проекте Киберсин были использованы многие теоретические разработки ведущих ученых. Так программы фильтрации статистических данных Cyberstride писались группой коллег Бира в Великобритании. При этом использовалась только что вышедшая методическая разработка Гаррисона и Стивенса краткосрочного прогнозирования на основе байесовского подхода. Для создания имитационной модели чилийской экономики, работающей в реальном времени (программа «Чеко»), Бир использовал свои связи с учеными США. Для реализации многоуровневой системы алгедонического регулирования (Алгедонический (от греч. боль и удовольствие) — относящийся к регулированию в неаналитическом смысле ) он взял в качестве прототипа эксперименты своего сына Саймона и его приборы, созданные в Великобритании, а также связался с институтом CEREN, занимающимся социологией, и доработал их концепции с двумя ведущими социологами Чили. Теоретические вопросы автостабильности жизнеспособной системы Бир обсуждал с выдающимся чилийским ученым Умберто Матурана — автором знаменитой модели самовоспроизводящихся систем (Autopoietic Systems). Над оборудованием для оперативного «сердца» системы — Ситуационной Комнаты — трудились несколько фирм в Великобритании по чертежам чилийской группы Ги Бонспье. В-четвертых, в VSM детально разработана технология работы с “разнообразием” Эшби , который доказал, что для "хорошего" управления количество возможных состояний управляющего устройства (разнообразие) должно быть не меньше, чем количество состояний объекта управления. В-пятых, Бир ввел необходимость специального контура регулирования между системами разных уровней на основе универсального языка “поощрений и наказаний” (“алгедоническая цепь”), который позволял выстраивать иерархию управления (реальную “вертикаль власти”) между системами, говорящими на “разных языках управления”. В-шестых, в VSM показана принципиальная необходимость управления “в реальном времени” с прогнозом перспективы. Исходя из основных положений Жизнеспособных Систем Бира, изложенных им в «Мозге фирмы», у меня возник вопрос и к Вам, уважаемый Jo: каким алгоритмом, по-вашему, можно описать жизнеспособную систему? Приведите пример такой системы и основные положения алгоритма. С ув. Леонид Отоцкий

Jo, Kiev

858

Группа участников, Киев	859
Приветствую, Jo! Я не сильно знаком с конкретной реализацией VSM в Чили, но попробую ответить. Модель системы принятия решений - нейрокибернетическая, основанная на законе необходимого разнообразия Эшби и методах его сжатия и фильтрации. Насколько я знаком с материалами по Чили, то там использовались индексы производительности, байесовском анализе их динамики для индикации проблем. Но надо смотреть глубже, мне пока не до этого. Алгоритмы у разработчиков под копирайтом. Возможно можно купить у правообладателей. Нейронные сети вряд ли использовались тогда, но ничто не мешает их использовать сейчас как более мощный инструмент классификации вместо байесовского анализа. Больше информации можно попробовать узнать у Рауля Эспехо - Espejo, R. (1980a). ‘Cybernetic praxis in government: the management of industry in Chile 1970-1973’, Journal of Cybernetics, 11, 325-38. или в статье Beer, S. (1983). ‘A reply to Ulrich’s “Critique of pure cybernetic reason: the Chilean experiment with cybernetics”’, Journal of Applied Systems Analysis, 10, 115-19. BR, Арсений Красиков

Jo, Kiev

870

Группа участников, Киев	871
"Исходя из основных положений Жизнеспособных Систем Бира, изложенных им в "Мозге фирмы", у меня возник вопрос и к Вам, уважаемый Jo: каким алгоритмом, по-вашему, можно описать жизнеспособную систему? Приведите пример такой системы и основные положения алгоритма." Собственно в общем система представленная в книге довольно наглядная, но все-же описана не до той степени, что бы можно было, пользуясь только этой книгой, ничего соответственно не выдумывая , внедрить данную систему. Это все было больше похоже на презинтацию для клиента. (В общем возможно так оно и было, исходя из того , что у Бира была своя консалтинговая фирма)... Самая сложная для реализации думаю пятая подсистема, роль которой в общем думаю и играла ситуационная комната. И тут соответственно нужно поконкретней.. Евгений Важев

Юрий Данилин, Екатеринбург

882

  Вопрос - Виталию Косс. Уровень жизни в Вашей стране падает и падает! Кто мешает Вашему институту, Академии наук, Вам лично, наконец - выделить грант, пригласить в ваш институт для работы над проектом модернизации Украины с применением VSM - и Рауля Эспехо, и Леонида Отоцкого, и других бировцев?
  Любой результат работы в таком проекте даст массу новой открытий)))
  Юрий

Группа участников, Киев	883
На ваш вопрос отвечаю: "Никто не мешает. Но какое отношение имеет ваш вопрос к системному анализу, обсуждаемому на семинаре?" Ваша специальность - эксперт СМИ. Быть экспертом очень сложно. Чуть поменял позицию эксперта и результат экспертизы стал другим. Позиция эксперта (исследователя систем) относительно цели исследования является в системном анализе принципиальной. Если ею манипулировать, то можно получать "значительные дивиденды" в корыстных целях, но только не в целях науки. У Бира деньги - главный критерий выживаемости. Видимо этим он вам и импонирует. Как эксперту вам должно было быть известным правило - эксперт компетентен в своей области. Если вы взялись быть компетентным в системном анализе, то будьте". С уважением, В.Косс, Киев

Е. Важев, участник семинара

898

  Уважаемый А. Захаров,
  Не могли бы Вы уточнить из чего собственно состояла стратегия (желательно с конкретным описанием завода)? какая система оплаты труда была реализована? И за счет каких средств были упразднены должности линейных менеджеров? Что конкретно было изменено?
  С уважением Е.Важев

Группа участников, Киев	899
Приведу в пример, проделанную работу на небольшом предприятии в Китае. Численность 300 человек. По характеру производство относится к массовому, со всеми присущими массовому производству чертами. Технология, в своё время, была приобретена в Испании и с испанским оборудованием была взята испанская организация труда. Производство гибкого оплетённого стальной ниткой резинового шланга, было размещено в двухэтажном корпусе. Каждый этаж по 1400 кв.м. Этажи связаны грузовым лифтом. На втором этаже размещался участок оплётки. На 60 оплёточных станках резиновый шланг оплетался стальной ниткой. Готовый шланг снимался со станка намотанным в бухту весом 15 кг. Бухта оплетённого шланга в конце смены сдавалась на склад, либо через склад поступала на дальнейшую переработку. Один рабочий обслуживал 10 оплёточных станков. Рабочие сдельщики были сведены в две 12 часовых смены, в каждой смене был бригадир. На втором же этаже располагался участок порезки шланга на мерные заготовки. Бухта оплетённого шланга одевалась на барабан и согласно со сменным заданием резалась. Заготовки шланга складывалась в специальную тару. Тара представляла из себя фанерные ящики с размерами 1.5х1.5х1.0. Для хранения полуфабриката металлической сеткой было выгорожено два склада для каждой смены. В конце смены произведённая продукция пересчитывалась и сдавалась на свой склад. На первом этаже оборудование было сконцентрировано по пооперационному признаку. Участок одевания обоймы. На оба конца отрезанного шланга на специальном станке автомате с ручной подачей шланга оодевалась обойма. Рабочий брал из тары шланг и с обоймой шланг укладывал в аналогичную тару. На участке сборки метизов в шланг с обоймой монтировался ниппель с гайкой либо штуцер согласно с заданием. Собранный шланг складировался в тару и передавался на участок обжимки обоймы. После обжимки обоймы на специальных станках, продукция в таре передавалась на участок наклейки этикетки. Последняя операция - упаковка в картонную тару и сдача на склад готовой продукции. Качество произведённой продукции контролёры проверяли визуально. На первом этаже свои начальники смен. И шесть межоперационных складов. В течение дня по цеху вручную постоянно перемещалась громоздкая тара. Кроме этого бросалось в глаза отсутствие орг. оснастки, рабочие сидели на ящиках и технологических катушках, доставая со дна ящика заготовку, рабочий низко наклонялся, что было явно неудобно. Пред началом работы начальники смен получали под роспись со склада комплектующих необходимые для работы детали. Планировал работу каждого участка русский специалист, а раздавал по начальникам смен китаец - начальник производства. Ежедневно проводились утренние производственные рапорта. Цикл производств готового продукта составлял примерно двое суток. Одна из главных проблем – проблема достоверного учёта. Были разработаны специальные бланки, в которых отражалось сменное производство по каждой операции. Бланки обрабатывались и на основании этой информации планировались следующие сутки. Для расчёта с рабочими применялись, как сдельная, так и повременная системы оплаты труда. Наряды ежедневно сдавались в бухгалтерию, где обрабатывались и закрывались русским бухгалтером. В начале каждого месяца, после выдачи на руки расчётных листков в течение недели русский бухгалтер разбиралась с рабочими и корректировала допущенные ошибки. Ежемесячно на сутки завод останавливался на проведение ревизий. Все полуфабрикаты пересчитывались и вносились коррективы в учёт. Разнообразие управляемой системы многократно превышало разнообразие управляющей. Следующая проблема - проблема с коммуникациями, нужная информация, доходя до руководства, искажалась и часто терялась. Ситуацию усугубляли языковые проблемы. Русские специалисты общались с китайцами через переводчика. Переводчик говорил на Путунхуа, а рабочие между собой на местном диалекте, не понятном переводчику. С чем ещё пришлось столкнуться - это сладкий сон на рабочем месте. Однажды придя с проверкой в три часа ночи, я застал идиллическую картину - спали все и рабочие, и наладчики и контролёры. Станки автоматы исправно плели нитку и наматывали шланг в бухту, а люди спали. Да и правильно, за сдельщиков работала машина, а повременщики свои деньги получают не за работу, а за время. Никого будить я не стал, но выводы сделал и меры принял! Теория Стаффорда Бира многогранна, специалист в области коммуникаций и систем MRP, предложил бы свой план перестройки системы управления. Безусловно, оборудовать цеха сетью ИЗЕРНЕТ не представляет практических трудностей, информация от датчиков на станках в режиме ОН ЛАЙН поступает на центральный процессор, где обрабатывается, и корректируются плановые задания. Второй этап - организация автоматизированного склада, из которого по заданию центрального процессора полуфабрикат в потребном количестве выдаётся на рабочие места. Третий этап - разработка маршрутов движения специальной межоперационной тары, как заполненной, так и порожней. Соответствующий программный продукт, для решения этих задач давно разработан и широко представлен на рынке. НО! В сознании подавляющего большинства людей слово кибернетика – синоним электроники. А ведь кибернетика - наука, родившаяся на заре электроники. Работа Винера "Кибернетика или управление в животном и машине" 1948 год, Эшби "Введение в кибернетику" 1956 год, Бир "Кибернетика и управление производством" 1959 год. В то уже далёкое время, отцы кибернетики могли только мечтать о фантастических вычислительных и коммуникационных возможностях современной электроники. Открытые ими законы намного шире и охватывают все сферы организации. Перед началом любого анализа любой организации необходимо вспомнить несколько базовых кибернетических понятий: 1. Гомеостазисная система - саморегулируемая и самообучаемая система, управляемая алгедонически. 2. Чёрный ящик - термин, обозначающий очень сложную систему, внутреннее состояние и функционирование которой нам неизвестно, но мы в состоянии контролировать входы и выходы из этой системы. 3. Обратная связь - термин, обозначающий наши действия по изменению входных параметров от результата, полученного на выходе. Опираясь на работу Стаффорда Бира "Мозг фирмы" можно определить основные цели и задачи любой компании по уровням: - нижний - производство, главная цель которого – получение качественного и недорогого продукта в потребных количествах; - средний - получение прибыли; - высший - сохранение жизнеспособности фирмы. Было выбрано три уровня произвольно, если товарный продукт очень сложное изделие, можно выделить более низкий уровень, уровень комплектующих узлов и деталей. На каждом целевом уровне свой мета язык, недоступный предыдущему уровню. Бессмысленно ставить задачи по увеличению прибыли производственнику, прибыль формируется не на его уровне. Снижение затрат - вот задача понятная производству. При планировании предстоящей реорганизации было поставлено две задачи: 1 - создание единой для всех рабочих цели, совпадающей с целями руководства, 2 - уменьшение разнообразия на уровне дирекции. Для реализации первой задачи была проведена технологическая перестройка производства. Оборудование было переставлено не по операционному, а по продуктовому принципу. Было организовано пять технологических линий в составе набора оборудования необходимого для производства конечного продукта от оплёточных станков до упаковочной машины. Со всех оплёточных станков были демонтированы механизмы намотки. Нити готового шланга были пущены напрямую к гильотине. На гильотине было установлено приспособления для закрепления свободного конца шланга. Остальные станки были установлены таким образом, чтобы полуфабрикат передавался из рук в руки. Были изготовлены специальные передаточные столы и сидения разной высоты с тем, чтобы движение оператора было как можно более физиологичным и удобным. Цикл изготовления готового продукта сократился до 10 минут. Была полностью сменена система организации труда. Все рабочие были сведены в бригады по технологическим линиям. Управляет бригадой не освобождённый выборный бригадир, а помогают ему два выборных помощника. Подрядным договором бригадиру были переданы следующие функции: расстановка людей по рабочим местам, учёт индивидуальной выработки, учёт рабочего времени и закрытие нарядов. На каждой линии было организовано три смены, что позволило перевести завод на непрерывный цикл работы. Система оплаты труда, тоже поменялась. До рабочих был доведён расценок на готовый, упакованный, проверенный и сданный на склад продукт. Расценок состоит из двух частей, собственного сдельного расценка 60% и премиальной части в размере 40%. Премиальная часть это тот рычаг, с помощью которого осуществляется обратная связь. Что получилось в результате реструктуризации: 1. У каждого рабочего и администратора оказалась общая цель – готовый продукт. 2. Разнообразие на уровне дирекции многократно уменьшилось. Всё управление внутри производственного участка ушло на уровень бригадира. Русский бухгалтер один раз в месяц проверяет соответствие суммы закрытых нарядов объёму сданной на склад готовой продукции. Бригада для меня директора - типичный кибернетический "чёрный ящик". Я контролирую входные параметры и выходные, то, что внутри бригады меня не касается. Технологический цикл уменьшился, исчезли межоперационные заделы и как следствие межоперационная тара, отпала необходимость в сменных складах. Учёт значительно упростился. Был организован один суточный склад. Бригадир грузчиков под роспись получает комплектующие на сутки и в течение дня грузчики по мере расходования завозят их в цех и доставляют до каждого рабочего места. Учёт движения комплектующих изделий идёт по схеме: склад комплектующих - суточный склад - склад готовой продукции плюс изолятор брака. Один оператор легко справляется с информацией по суточному движению материалов и изделий. Необходимость в ежемесячных ревизиях отпала. Бригада представляет собой пример гомеостазисной системы. Рабочие очень быстро освоили смежные профессии, выдвинули из своей среды толковых бригадиров, и на сегодняшний день осталась одна проблема – своевременное обеспечение бригады комплектующими. Упростилась структура управления производством, из классической пирамиды она приобрела плоский вид. На заводе нет линейного управленческого персонала. Русский заместитель директора по производству выдаёт задание китайцу начальнику производства, а тот в свою очередь бригадирам. Аналогичным образом была перестроена система контроля качества, ремонта оборудования и производства такелажных работ на предприятии. Если интересно могу поделиться. А.Захаров.


Виталий Косс, ИПММС НАН		900
Уважаемый Александр Михайлович Захаров! Мне хотелось пообщаться с вами как с практиком на тему семинара - о системном анализе. Именно на главный момент системного анализа был направлен мой предыдущий вопрос - анализ целевой функции. Вы на него никак не ответили. "Бир или не Бир" для системного анализа не важно. Гораздо важнее способность собеседника (исследователя, проектировщика) удерживать постоянное внимание на главной теме. Американцы даже придумали специальную технологию SADT, в графических моделях которой принудительно вынуждают проектировщиков систем удерживать внимание на целевой функции и на позиции исследователя. Такой принудительный прием понадобился для того, чтобы участники проекта не могли общаться "по ассоциациям" - что мне вздумалось, на то и отвечаю. В NASA не шутят проектами, поэтому уделяют способность придерживаться цели серьезное внимание. А на этом семинаре специалисты "по Биру" позволяют себе просто не отвечать на заданный вопрос или просто написать, "что-нибудь на пользу Биру и себе". Почитайте форум и вы это явно увидите. Большая просьба к вам - ответьте на поставленный мною вопрос. Он не связан с поддержкой или критикой Бира. Он связан с системным анализом! Заранее спасибо за понимание". В.Косс, Киев.


Владимир Андреевич, директор предприятия		918
А теперь попробуем посмотреть на работы Бира как практики, а я возьму на себя смелость сделать некоторые выводы. Положительные аспекты модели Бира: 1) Важная особенность модели – свойство рекурсии. Это позволяет воспроизводить структуру организации в рамках каждого контура. Например, подразделение, как организация или дочернее предприятие, как организация. По идее, все это увязывается в метасистему. 2) В случае работы организма-организации в налаженной (не проблемной) системе экономики, система управления организации работает как автономная система, ситуационно воздействуя на возникающие раздражители. 3) Возможно достижение синергизма и поддержки параметров в заданных пределах за счет управленческого контроля на всех уровнях управления, путем постоянного обмена и анализа поступающей/исходящей информации. 4) Система основана на законе Эшби и пытается максимально возможно соблюдать его. 5) Результат управленческого воздействия выражается в измерителях достижений, предложенных Биром. Эти измерители просты и основываются на сравнении потенциала и факта. Итог: VSM вполне может работать в среде небольшой организации или дочерней компании при условии, что окружающая система стабильна и все негативные воздействия внешней среды поглощаются этой отлаженной системой. Это оперативный уровень управления, когда действительно «мозг» может быть максимально удален от «тела» - происходит лишь корректировка действий согласно имеющихся подцелей деятельности.

Владимир Андреевич, директор предприятия

920

  Отрицательных аспектов модели Бира, к сожалению, намного больше. Основные из них:

  1) Модель VSM статическая.
  С. Бир в своей теории ориентируется на основное понимание западного мира, что все происходит по законам: все находится в состоянии относительной стабильности, работает серьезная сложная метасистема, которая обеспечивает генеральную стратегическую цель. Все остальные элементы этой системы подчинены общим правилам и выполняют только ситуационное управление в заданных рамках. Но чем шире деятельность, тем больше парадигма неопределенности. Потому методы, применяющиеся в управлении на тактическом уровне, не применимы на стратегическом.

  2) Модель не адекватна.
  VSM - только результат модельного эксперимента. Это прохождение второго этапа моделирования, в связи с чем знания о модели еще не скорректированы с учетом всех свойств объекта-оригинала. Хотя изучая «Мозг фирмы» можно понять, что Бир «перескочил» третий этап и сразу произвел практическую проверку.

  3) Нарушены требования к полноте модели.
  Поэтому представленное в «Мозге фирмы» больше можно считать советами по управленческому взаимодействию и обработке абстрактной информации с помощью средств коммуникаций.

  4) Непонимание экономических процессов.
  Предлагая VSM, Бир вообще не понимал экономических процессов. Вспомните, он сам писал о том, что с помощью проекта Киберсин появляется возможность получения статистических показателей. Но что с ними делать дальше – он ничего не говорит и нигде о них больше не упоминает.
  Если все же попытаться связать экономику и модель Бира, то получается, что… модель рассчитана не на рыночную экономику, но и не на плановую социалистическую. Это больше модель закрытой экономики, как в некоторых изданиях отмечается – киберкоммунизма, – на которую ничто активно не воздействует из вне, а внутри она регулируется четкими сигналами единого центра.

  5) Абстрактность составляющих модели.
  Из-за недопонимания влияния других составляющих функционирования государства и общества, Модель Бира выхватывает только абстрагированную экономическую составляющую. Можно предположить, что все остальные факторы Биром принимаются как const. В реальном мире на организацию действуют множество внешних и внутренних составляющих, например, социальная система по воздействию ничуть не слабее экономической.

  6) Неопределенность в подходах к управлению «живой» системой
  Система управления, по-Биру, будет справляться со своими задачами только в том случае, если она в состоянии автоматически исправить нарушенный баланс внутреннего состояния организации.
  Предприятие – целеустремленная система. Изменение стратегической цели приводит к изменению и структуры управления организацией, и стилей управления, и, соответственно, подцелей. Если организация в этот критический момент не сможет провести реорганизацию, то она погибнет. Но чем дальше «мозг», тем сложнее своевременное проведение изменений, что не увязывается с возможностью автоматического исправления.

  7) VSM не подходит для проведения кардинальных реформ, стратегических изменений.
  Если организация рекурсивна, то это не означает, что изменения во всех структурах организации пройдет однотипно. В случае проведения изменений может возникнуть ситуация, когда невозможно матрично провести изменения во всех подразделениях, т.к. они выполняют различные функции. Вероятность возникновения обратной синергии очень велика – проблемы перейдут из плоскости оперативного управления в стратегическую сферу. Для каждого подразделения понадобится внедрение своей стратегии, что вызовет перегрузку «нервной системы».

  8) Управление отделено от процессов, протекающих в организации.
  Бир строит свой контур связи в системе на неполном знании процессов системы, а лишь ориентируясь на отклики системы на внутренние и внешние воздействия. Это не позволяет получить всеобъемлющую картину происходящего.

  9) Абстрагирование модели от ресурсных потоков.
  Даже образное сравнение бировской модели с живым организмом абстрактно, поскольку в модели представлена только нервная система, при этом все остальные важные системы организма – нечто потустороннее, бесформенное, абсолютно не вписывающееся в рамки модели VSM. Где кровеносный поток, где выделительная система, пищеварение? То есть – где различные ресурсы, производство, распределение?

  10) Заявлен, но не представлен механизм уменьшения разнообразия в рамках VSM.
  Сам Бир подчеркивает, что в обычной жизни закон Эшби не соблюдается. Хотя Бир и говорит, что всякое разнообразие может быть уменьшено с помощью различных инструментов, но не указывает возможный механизм.

  11) Модель не позволяет изучить влияние различных процессов и явлений на конечный результат
  Бир отходит от традиционного измерителя результатов управленческого воздействия – денег – и предлагает числовые индексы. Но они тоже не универсальный показатель, поскольку дают только общую картину происходящего, скрывая суть различных процессов и явлений, которые можно выявить только при системном подходе.
  Бир лишь говорит общие фразы о повышения динамичности, критикует что-то уже используемое в мире, но ничего конкретного не предлагает взамен, например: «в гл.13 показан курс, подкрепленный моделями и имитацией их работы, который я успешно отстоял как необходимый на нашем первом заседании в Чили. Свидетельством тому является наша работа по экономическому моделированию, представленная на сетевом графике в гл.16. Процитируем в подтверждение мой доклад из Лондона, в котором эта мысль прослеживается еще раз…».

  12) Модель VSM не предусматривает целеполагания
  Здесь нет четкой постановки целей и анализа путей по их достижению. VSM – это тест для определения различных проблем управления, о чем, по-сути, говорит сам Бир в предисловии к первой главе. Основная задача VSM - анализ природы управления и возможных подходов по организации взаимодействия управленцев с целью осуществления контроля.

  13) Внешние ограничения при применении VSM вызывают коллапс системы.
  VSM трудноприменима для среды с установленными искусственными границами, яркий пример которых – рынок или плановая система. Искусственное установление «границ» жизнеспособности для живого организма приводит к гибели. Предприятие изначально работает в заданных границах, в которые его помещает государство и определенные законы функционирования экономики.

  14) VSM не приспособлена к применению в условиях кризисных явлений.
  Рынок – это уже постоянный кризис. Бир вообще практически не рассматривает VSM в рамках воздействия кризиса. Его модель кризиса приблизительна, о чем он говорит и сам: «В любом случае, однако, всегда трудно точно установить, какой из трех регуляторов вызвал тот или иной конкретный эффект. Схема показывает только двухстороннее взаимодействие между информационным выходом и двумя другими».
  Или: «В начале этой главы была попытка сказать нечто существенное, и в общем непреходящее, о природе кризисов. Сможем ли мы завершить этот раздел, сказав нечто определенное относительно решения этой пока еще не сформулированной проблемы, зависит от нашей способности представить себе методологию энтелехии как таковую».

  Итог: VSM – частный случай управления сложными системами. Модель Бира абстрактная, дающая лишь каркас для исследований в сфере развития других теорий и подходов к управлению. Данная модель сильно ограничена в обеспечении выполнения стратегических целей, не отражает объективных законов, в которых функционируют предприятия и организации. Применить ее в системе управления государством невозможно по причине отсутствия вертикальных и горизонтальных связей с другими подсистемами, я также сложностей с выбором инструментов воздействия.

Группа участников, Киев	921
Арсений - Владимиру Андреевичу Попробую ответить на ваш комментарии о VSM здесь быстрым способом, в том виде насколько я понял ваш образ мысли и суть вопросов. Более обстоятельный ответ с ссылками на страницы требует времени, которого сейчас нет. Поэтому если упустил, что либо важное для вас - напомните. Я так понимаю вы считаете цели системообразующим фактором, причем цели стратегические. Исходя из этого будут построены мои ответы. Если я ошибся, тл это по причине разных языков, разного понимания мира и разного опыта у меня и у вас. Если нужно, попросите уточнить, что я имею в виду, желательно используя общие понятия и обстоятельно расписав специальные. так мы хоть немного сможем согласовать наши мировозрения. VSM - структурный инвариант, структурная модель. Как инвариант может быть связан со стратегическими целями? При изменении целей меняется набор элементов, их функции, реализации некоторых механизмов, но приципиальная структура останется той же. Для меня инвариант будет в разных системах с разными целями, но которые при этом хотят оставаться жизнеспособными. Конечно цели учитываются в VSM. Они реализуются через планы, которые выдаются операционным подсистемам. При этом это не значит, что это диктат. Стремясь к продолжению сохранения себя нельзя выдавать нереалистичные и опасные планы/цели, иначе операционные подсистемы, которые разумны и желают помогать надсистеме, в принципе могут отказаться работать в составе надсистемы (как ответ по поводу мультиразумности). Смотрите третью часть, страницы 124. Кастит, третья часть в том числе рассказывает и производительности/эффективности на страницах 128... может это даст ответы Виталию Косс(у). Он что-то говорил о критериях и показателях эффективности и я бы хотел ответить сам, но често говоря, у меня не хватает времени разобраться в каком ключе размышляет Виталий и в чем собственно проблема, и, соответственно, по существу ее обсудить. Дискурс не тот, но вот видимо, что Андрей Сергеев понимает. Еще хотел бы отметить один парадокс. Цели формируются на основе представления самой системы о будущем и места системы в нем. Может ли система радикально измениться, если она уже себя в нынешнем составе представила в будущем ? Вряд ли - это похоже на потерю идентичности. Может измениться набор обеспечивающих систем для этой системы или приоритеты в распределении ресурсов по функциональным подсистемам. Но если же, как вы говорите, будет радикальная перестройка элементов и их связей, то есть изменение самой системы, то какой смысл для новой будут иметь стратегические цели назначенные для предыдущей системы? Поэтому цель, хоть и является в некоторой форме системообразующим фактором, но цели задаются уже сформированной системой, которой не нужен системообразующий фактор. По поводу надсистем: я рассматриваю надсистем лишь тех, кому скоординированно помогаю выжить и кто дает постоянные ресурсы. Таких не так много, остальное же лишь среда или просто системы разной степени сложности. Буду ли я разового покупателя считать своей надсистемой и менять в угоду ему - нет, тут достаточно обычных партнерских договоренностей. Другое дело, если покупатель постоянный, то уж тут можно попробовать пойти в полную зависимость от его ресурсов. По поводу Чили. Я не эксперт Чилийского процесса и не знаю в чем там именно провал, но думаю не от нескоординированности управления, а от агрессивности среды. Но в любом случае танками занимается не экономика. И думаю правительсто было в курсе агрессии, другое дело как на нее реагировать, реагировать ли вообще и есть ли ресурсы для реакции. Быстро достоинствах и недостатках: 1) Модель VSM статическая - абстракция структуры статична, но сама структура может и должна меняться в конкретном проявлении при изменении среды. 2) Модель не адекватна - нет информации об этом 3) Нарушены требования к полноте модели. Поэтому представленное в «Мозге фирмы» больше можно считать советами по управленческому взаимодействию и обработке абстрактной информации с помощью средств коммуникаций. Модель - структурный инвариант систем управления в жизнеспособных системах. Так как модель всегда упрощенный взгляд, то можно считать его советом. Полная модель будет после полного анализа конкретной системы. 4) Непонимание экономических процессов. Не знаю насколько он владел экономической наукой и каких именно школ. Но соглашусь по не знанию, что скоординированная на основе кибернетики экономика не является чистым рынком и полностью просчитанной, т.е. где-то между этими крайностями. В чем недостаток мне не ясно. 5) Абстрактность составляющих модели. Модель абстрагирует систему управления системой. И это позволяет ею пользоваться. Экономикой и другими факторами будут заниматься при процессе прогнозирования и в самих действущих системах более специальными методами. Для жизнеспособной системы важна обратная связь по ее возможностям жить, а что ей мешает это делать, экономика и/или социальный фактор, будут изучаться подробнее на месте. 6) Неопределенность в подходах к управлению «живой» системой Не понял замечания - вся VSM посвящена подходам управления/самоуправления живой системой. Особенно, когда баланс нарушен. 7) VSM не подходит для проведения кардинальных реформ, стратегических изменений. тут надо разбираться в чем недопонимание. В след. раз. 8) Управление отделено от процессов, протекающих в организации. Всю картины не понять, этим занимаются на местах и если нужно делятся с системой выше. 9) Абстрагирование модели от ресурсных потоков. Модель хоть и говорит об организме, но акцент ставится на нервную систему живого организма и в большей степени говорится об информации. Кстати упоминается, что ресурсы дает метасистема. Но без деталей. 10) Заявлен, но не представлен механизм уменьшения разнообразия в рамках VSM. Сам Бир подчеркивает, что в обычной жизни закон Эшби не соблюдается. Хотя Бир и говорит, что всякое разнообразие может быть уменьшено с помощью различных инструментов, но не указывает возможный механизм. 11) Модель не позволяет изучить влияние различных процессов и явлений на конечный результат Моделирование занимаются при анализе будущего, как это делается за рамками VSM. VSM говорит как организоваться, что бы вся система продолжала работать и регаировать на изменения, не скатываясь в анархию и диктатуру центра. Это не кибернетика технических систем, где есть дифуры и ограниченное количество воздействий. 12) Модель VSM не предусматривает целеполагани. Основная задача VSM - анализ природы управления и возможных подходов по организации взаимодействия управленцев с целью осуществления контроля. Видимо зря я объяснял вам выше о сути VSM, вы так же понимаете. Является ли недостатком нечто, ради чего не делалась модель. 13) Внешние ограничения при применении VSM вызывают коллапс системы. Разные среды, разные механизмы приспособления, но сруктурный инвариант останется. 14) VSM не приспособлена к применению в условиях кризисных явлений. Как ускорение реакции и улучшение координации мешает преодолению кризиса. Арсений P.S. Тут видна попытка поместить VSM на не свойственное ей место. Но мне не ясно куда именно.

Леонид Отоцкий , Магнитогорск

930

  Александру Захарову
  Уважаемый Александр !
  Прочитал ваш замечательный ответ Р.Важеву
  в разделе "Ход истории" этого семинара.
  Это реальное использование наследия Бира, против которого здесь некоторые
  так активно "сражаются" ! Сразу видно, что, в отличие от них ,
  вы занимаетесь реальными вещами !!!
  Рассматриваю ваш текст как начальную итерацию нашей договоренности о разработке
  доклада для очередной конференции бировцев Metaphorum-2010. Я прикину первоначальную итерацию
  англоязычного текста и пошлю вам для корректировки.

Группа участников, Киев	931
Леонид Нисонович, приветствую! Готов сотрудничать с Вами в вопросах практического применения идей Бира на любом уровне. С Уважением А.Захаров.

Юрий Данилин, Екатеринбург

936

Леонид, что можно и нужно сделать для перевода и издания всех работ Бира? "Едиториал" "Мозг" уже переиздавал, разговаривали вы с ними об издании оставшихся недоступными ни на русском, ни на английском работ Бира?

Группа участников, Киев	937
Юрий, я задавал вопрос URSS о переводн книги "Сердце Предприятия" (The Heart of Enterprise). Они, в принципе заинтересованы, НО хотят минимально затратить на перевод. Мозг фирмы ведь им не нужно было переводить, так как был перевод Первого Издания. Считаю, что Сердце Предприятия нужно обязательно издать у нас !

Юрий Данилин, Екатеринбург

944

Мой "вопрос" по до-изданию оставшихся недоступными книг Бира ("Сердце предприятия" и других) Леониду Отоцкому - не вопрос, а "призыв": джентльмены, давайте решим эту проблему. Кто-то может перевести, кто-то решить проблемы авторских прав, кто-то разместить в инете или издать...

Группа участников, Киев	945
Юрий , что касается Авторских Прав на издание "Сердца Предприятия" , то проблем не будет, так , например , я договорился с хранителями творческого наследства Бира о разрешении переиздания в России книги "Мозг фирмы" , обложка которой приведена на этом форуме (хранители - институт в Швейцарии). А вот с переводом ??? Нужно просить , например, Андрея Сергеева, чья диссертация в Англии как раз была посвящена книге "Сердце Предприятия"

Виталий Косс, ИПММС НАН

1008

  В.Косс - А.Захарову.

  Уважаемый Александр Михайлович Захаров!
  Вы здорово описали ваш опыт использования наследия С.Бира при внедрении предприятия в Китае. К сожалению, я не имею возможности его проверить и проанализировать, поэтому доверяю вашему практическому опыту. Описанная вами ситуация в моем понимании сводилась к полной реорганизации предприятия.

  Реорганизация - важнейшая базовая функция любой сложной системы. Я знаком с ней практически и отдаю себе отчет, что при реорганизации предыдущая сложная система трансформируется в принципиально новую систему. Даже при условии, что продукция осталась прежней. Даже при условии, что название предприятия и его печать сохранились.
  Если происходит замена или уточнение предназначения предприятия, кардинально пересматриваются исходные системные ограничения. Меняется ресурсная база и регламент функционирования, то перед нами совершенно новая система. В этом заключается смысл базовой функции реорганизации. Она позволяет на старой ресурсной базе создать нечто совершенно новое.
  В этом плане подходы С.Бира могут иметь позитивный смысл. Ваши комментарии тому подтверждение. Методы чиновничьей трансформации старых предприятий в новые базируются на "устоявшихся" (застойных) приемах создания типовых объектов. Перед этими застойными методами, модель С.Бира была прогрессивной и революционной.

  Мы в ИПММС разрабатывали и внедряли много систем автоматизации управления. Много раз к нам обращаются за экспертной оценкой эффективности внедренных систем другими интеграторами. Мы анализировали Техзадания и Проектную документацию многих проектов, в т.ч. и своих. И пришли к выводу, что в них нет главного - методики определения прироста эффективности функционирования модернизируемых систем. Общий для всех проектов лозунг - "повысить эффективность", никак не отражается в проектной документации и в конкретных реализациях.
  По причине отсутствия метода оценки эффективности систем, мы и затеяли этот семинар. Надеемся с вашей помощью найти хотя бы подходы к такой оценке.

  Мои вопросы к вам по этому поводу:
  - какова эффективность внедренной технологии в китайском предприятии? Поймите меня системно. Я не спрашиваю о приросте эффективности по сравнению с показателями предыдущего объекта. Предыдущий объект фактически умер, когда вы начали проектировать новый. Постарайтесь сравнить заложенную вами проектную эффективность объекта с реальной его эффективностью, например, за прошлый год. Желательно подтвердить не только цифрами, а и анализом примененной методики расчета эффективности функционирования предприятия.
  - вам пришлось 6 месяцев преодолевать сопротивление коллектива предприятия вводимым вами новшествам! Насколько прежнее предназначение предприятия отличалось от проектируемого вами? Какой процент персонала подлежал увольнению, включая требование по освоению компьютерных технологий в новых должностных полномочиях?
  - обратите внимание на ваш пример: «выработка стратегии - 1 месяц; технологическая перестройка - 2 месяца; полная замена системы оплаты труда - 3 месяца; подавление внутренней аппозиции - 6 месяцев». На преодоление сопротивления среды ушло в 2 раза больше времени, чем на все остальное! Если проектируемая модель отталкивается от реализации жизненных интересов и владельца предприятия и персонала, то откуда такое сопротивление? Стоит ли проектировать систему, если она встречает подобное противодействие внутри среды функционирования? Как правило, интересы владельцев частного сектора ограничиваются преимущественно прибылью. Интересы же реальной среды функционирования расширяются далее - до пределов отношений гармонии жизненного цикла персонала и до реализации предназначения каждого человека в социуме. Готова ли модель С.Бира решить весь комплекс системных задач в приведенном примере?

  Рад, что мы начинаем замечать вопросы и ответы друг друга.
  В.Косс

Группа участников, Киев	1009
В.Коссу - А.Захаров. Уже который год кругом твердят про повышение эффективности производства, при этом упирают на обновление технологии и оборудования. Сколько угодно можно говорить халва-халва, во рту сладко не станет. Денег на обновление основных фондов нет, и в ближайшее время не появится! По Биру можно реорганизовать производство с получением экономического эффекта без обновления ресурсной базы. Что касается китайского завода? Компания «Санмикс» крупная фирма с несколькими подразделениями и филиалами. Мне было позволено перестроить завод. Его можно рассматривать как систему нижнего уровня с задачей получения готового продукта. Получение прибыли – задача Шанхайского торгующего подразделения фирмы. Задача завода, что до реорганизации, что после, не менялась. Ресурсная база не менялась, всё оборудование отмотало по два срока. Технология не менялась. Была заменена система управления, перестроены технологические цепочки, изменена система оплаты труда, система качества и ремонта оборудования. Всё строилось на старой элементной базе. Вначале была модель, построенная с помощью заводского персонала на бумаге. Исходили из главной цели – получения готового, годного продукта. Эта цель должна стать общей, от рабочего до управленца. И дальше всё по Биру. Эта цель заставила перестроить технологические линии, систему оплаты и т. д. Как видите о компьютерах ни слова. В середине восьмидесятых на КМЗ, а тогда на заводе работало 25000 чел, ко мне в цех на прорыв был направлен десант АСУПщиков, ребята очень талантливые, со многими мне пришлось потом работать. Так вот, после недели напряжённой работы они сказали замечательную фразу: « Бардак не автоматизируется». Выражаясь Бировским языком, разнообразие системы превышало возможности заводской АСУП. Прежде, чем, что-то автоматизировать, необходимо привести систему в приемлемый для этого вид. Можно просто игнорировать разнообразие, как то делает ИСО. Можно пытаться все движения учесть, внедряя МRP.… Но система, относящаяся к разряду немыслимых, управляется эвристически. Завод, прежде чем говорить об автоматизации, нужно перестроить и тут Бир даёт хорошую методику. Только после того, как завод перестроен, подключаем компьютер! О человеческом факторе. 90% моих Жугавских рабочих вчерашние крестьяне, уже это предполагает их консерватизм. При отсутствии общей цели она есть у каждого своя. Например, я долго объяснял одной передовой работнице, что надевать обойму в количестве 20000 штук в смену мне не нужно, если я делаю всего 10000 шлангов. Смена целей прошла не безболезненно. Передача части управленческих функций на уровень бригады принесла рабочим достаточно много новых проблем. Пришлось менять отношение рабочих к качеству, за брак, обнаруженный в цехе, я их благодарил, за брак, обнаруженный на складе готовой продукции, неизбежным был серьёзный штраф. Но, самое главное, рабочие за прежние деньги стали гораздо больше производить продукции. Почему за прежние деньги? Расценок на готовое изделие формировался из существующих заработков, из которых половина была повременной. Они эту проблему они не смогли сформулировать, но шкурой её ощущали. Зато, после подавления трёхдневной забастовки в конце 2007 года, завод заработал как часики. Выработка продолжила расти, и на этот раз с ней стала расти и зарплата. Про увольнение персонала. Управляют компанией «Санмикс» люди из торговли, поэтому для них спустить на завод месячный план в два раза превышающий план предыдущего месяца ничего не стоит. В мае 2007 план по «подводке» - 800000 шт., в июне 1200000, в июле 2000000, и в ноябре 2800000 шт., в декабре 120000. Разумеется, рабочих я не увольнял. Но в конце 2008 года, с отсутствием перспективы роста, как казалось нашим хозяевам, пришлось уволить 120 человек. Самое интересное, что оставшийся персонал летом 2009 года сумел выдать по 2,5 – 2,7 мл. шт. подводки в месяц, правда при громадной переработке, с разрешения заводского профсоюза. Но заработки получились очень высокими. Вопрос по оценке эффективности я понял и постараюсь ответить. Чем хороша кибернетика, построенная система не нуждается в герое-начальнике. Наличие в системе гомеостаза обеспечивает её функционирование в определённых производственных рамках. Когда начиналась перестройка производства, я не прогнозировал определённых цифр прироста. Я не герой, который пронизывает своим взором весь процесс. Хотя производство и не очень сложное, за месяц выучить его досконально, на мой взгляд, невозможно! Я, безусловно, заранее рассчитывал на экономический эффект, но определённых цифр не имел. На производство, как систему воздействует слишком много факторов, как внешних, так и внутренних. Конечно, гомеостазисная система реагирует на все воздействия более гибко. Никакая другая не могла бы выдержать гримасы «современного планирования». Моя единственная задача была создать жизнеспособную систему. Я не владею методикой оценки эффективности созданной системы по сравнению с проектной, поскольку проектной не было. Но зачем это? Чтобы продать своё умение как товар? Сперва проект, а затем внедрение? Спор на семинаре по поводу демократии к производству не применим. Завод работает на одну цель, а уровень зарплаты определяется не желанием коллектива или руководства, а рынком труда. Держи её, зарплату, на 10-20% выше общегородской и к тебе в ОК будет очередь.

Andruxa, зам.директора, IT, Телеком

1014

  Andruxa – участникам дискуссии

  Машины тоже могут взбунтоваться. Теоретически. На самом деле с т.зр. (самой общей) теории систем, разница между живым и неживым (каким мы его знаем сейчас) - только в уровне сложности. Мы пока ещё не разгадали мозг человека, и не можем воспроизвести систему "человек" не прибегая к...

  Поэтому все наши модели человеческого и группового поведения - обобщающие. С т.зр. управления - любая причина отсутствия корабля в пункте B - это риск. Есть среды и объекты, в которых риск снизить можно, а устранить нельзя. Кстати прогресс нас и движет к тому, что наша среда была более предсказуемой. Мы меняем свою среду так, что нам было удобнее. Но это не признак живого. Компьютеры тоже меняют свою среду так, чтобы им было удобнее. Но пока что они умеют делать это совсем плохо и предсказуемо.

Группа участников, Киев	1015
Геогий Лейбович - Andruxa 1. Дело не в мозге, если говорить о живом в общем виде. 2. Что за самая общая теория систем? Формулировки различия всегда на основе моделей, но они есть, и достаточно интересные. Например, см. временно любимую книгу Евгения: Ф. Капра. Паутина жизни * Andruxa – Георгию Лейбовичу Понятно, что не в мозге. Просто я говорю о количестве конфигураций и уровне сложности. Большинство компьютерных систем не имеют динамической сложности (пока что). Ну "самая общая" (это не научный термин) - это я про ту теорию систем, которая оперирует только компонентами, взаимосвязями, конфигурациями, процессами, интерфейсами и обменом, типами обратной связи, моделями и паттернами. Эти понятия сами по себе образуют достаточно замкнутую систему, и в то же время достаточно полезную практически. По-крайней мере, мне для большинства анализов (предприятий, групп, рынков) её достаточно... * Игорь Захарченко – Andruxa «Сообщение от Andruxa Машины тоже могут взбунтоваться …..» Мать Гея-Земля, живое существо, демонстрирует нам слабость нашей рациональной цивилизации - извержением исландского вулкана Эйяфьятлайокудль.

Andruxa , зам.директора, IT, Телеком

1016

  Andruxa – участникам дискуссии

  Я бы запретил термин информация. Даже как "обратная мера энтропии" он токсичен. Слишком он уводит от основного: от процессов.

Группа участников, Киев	1017
Георгий Лейбович – Andruxa Андрей, есть много терминов, смысл которых меняется в зависимости от контекста или от понимания говорящего. просто надо помнить об этом и определять их перед употреблением. Например, мне нравится определение, данное Голдраттом в контексте управления организацией, примерно так: Информация - это ответ на заданный вопрос. При этом, если вопрос не задан, то и информацию не получите. Только набор данных, шум. Другое дело, что набор данных может простимулировать вопрос, но подозреваю, что только если этот вопрос находился в латентном состоянии.


Михаил Шустер, Киев		1020
Книги нужно уметь читать (удивил, правда?) Вот интересный человек Бир, вокруг которого топик. "Мозг фирмы" интересная книга. Но в ней 4 главы и как минимум 3 направления полета мысли. Первая глава абстрактно-познавательная (мне она нравится больше всего), четвертая психологически-драматическая (причем Бир не говорит, что все дураки а он весь в белом), вторая и третья спорно-методологическая (я их читал по диагонали т.к. они вытекают из первой, из которой можно сложить сотню разных правильных мнений). В чем особенность "Мозга фирмы". Книга содержит автоприговор самому себе, все знают, что у Бира "не получилось". Заглянули в ответ, ответ понятен, дальше можно не думать. Там, где автоприговора нет, "может и получится". Маркетинг, однако... Я знаю, почему у него не получилось, но это долго и вряд ли адекватно передаваемо. Главная Тайна проста и мы ее подозреваем сызмальства: "Никому ничего на фиг не надо". Но слава Богу, в это верить не хочется и на этом все держится: некоторые пробуют. Бир счел, что Альенде в самом деле чего-то хочет, разделяет ценности Бира, имеет власть и будет последователен. Это оказалось иллюзией, и не могло оказаться ничем другим. Михаил шустер - Евгению_Ксенчуку Зря ты так безаппеляционно про ошибки Бира. Формально все правильно, живое-неживое, передача информации... да только незачем. Все в этом мире компромисс, а когда его ищешь-нужно знать обе стороны диполя.

Виталий Косс, ИПММС НАН

1038

  А.Захарову от В.Косс.
  Уважаемій Александр Михайлович!
  Спасибо за столь интересный ответ. Ваш опыт реорганизации предприятия бесценен как исходные данные для анализа и применения.
  В первую очередь хочется отметить, что прагматическое отношение к наследию С.Бира неизбежно подтолкнуло вас к следованию системологии В.М.Глушкова. Она достаточно представлена в его цитатах на нашем семинаре. Позвольте кое-что процитировать из вас:
  - "Была заменена система управления, перестроены технологические цепочки, изменена система оплаты труда, система качества и ремонта оборудования. Всё строилось на старой элементной базе. Вначале была модель, построенная с помощью заводского персонала на бумаге. Исходили из главной цели – получения готового, годного продукта. Эта цель должна стать общей, от рабочего до управленца... Эта цель заставила перестроить технологические линии, систему оплаты и т. д. Как видите о компьютерах ни слова". - Это прямо-таки по Глушкову - сначала сделай производство эффективным, а потом автоматизируй. Можно делать эти вещи параллельно, но при условии системного анализа эффективности и производства и системы управления, а затем следует комплексное системное проектирования по заданному параметру эффективности.
  - «Бардак не автоматизируется» - это афоризм В.М.Глушкова. Под бардаком В.М. имел в виду невозможность формализовать процедуры управления. Мы с такими примерами сталкиваемся часто, когда процедуры алгоритма управления заменяются манипуляциями на основе отношений предпочтения, взяток, долговых обязательств и т.п.
  - "Прежде, чем, что-то автоматизировать, необходимо привести систему в приемлемый для этого вид. Только после того, как завод перестроен, подключаем компьютер!" - это системная позиция Глушкова (60-е годы), а у Бира позже (70-е годы). Глушков подразумевал, что неэффективное производство следует сначала модернизировать, а потом автоматизировать, в т.ч. и систему управления сначала делают эффективной, а затем автоматизируют.
  - "Когда начиналась перестройка производства, я не прогнозировал определённых цифр прироста... Я, безусловно, заранее рассчитывал на экономический эффект, но определённых цифр не имел. На производство, как систему воздействует слишком много факторов, как внешних, так и внутренних." - Нас тоже стало беспокоить то, что мы не можем проектировать эффективность и оценивать ее в реальной практике работы системы. Требование В.М.Глушкова о системном анализе и роли целевой функции в расчете эффективности системы стала предметом наших поисков. И мы нашли ответ. Оказывается американские консалтинговые компании используют специальную методику расчета проектной и реальной эффективности сложных систем. Но наши специалисты читают ее и не могут применить на практике. Те же американцы публикуют технологии проектирования, основанные на методологии системного анализа, а наши спецы читают и оценивают ее как устаревшую, немодную, пытаются упростить до маразмов или заменить более понятной технологией "автоматизации бардака". Следует не забывать, что мы живем в эпоху информационной войны. Нам удалось найти ключ к пониманию системного анализа и к методике расчета эффективности на основе тринарной логики. Советуем и вам ее освоить. Тогда многие научные подходы (в т.ч. и Бира и Глушкова) станут видны как на тарелочке.
  - "Мне было позволено перестроить завод. Его можно рассматривать как систему нижнего уровня с задачей получения готового продукта. Получение прибыли – задача Шанхайского торгующего подразделения фирмы." - В настоящее время произвести можно много чего, а вот продать это???
  Торгующее подразделение задает целевую функцию производству. Они определяют сколько и чего могут продать. Для частных компаний, нацеленных на прибыль это норма. Государственным прибыль тоже не мешает работать, но при необходимости ее могут всю изъять для погашения чужих долгов. Идеи С.Бира помогли вам реально в перестройке конкретного призводства (кроме рассчета эффективности) и это здорово. Именно это мы подчеркиваем в его наследии. И подчеркиваем другое - нельзя применять модели Бира к государственному сектору экономики в масштабе всего государства, где неприменима формула целевой функции - выживание на основе получения прибыли. Государство есть живой организм. Его бессистемная перестройка ведет к разрухе. Системного анализа в подходах Бира нет, базовые жизненные функции не анализируются, комплекс всех аспектов цели государства подменяется одним аспектом - выживания в условиях кризиса.
  - "Смена целей прошла не безболезненно. Передача части управленческих функций на уровень бригады принесла рабочим достаточно много новых проблем." - Эффективность управления в кибернетике зависит от уровня энтропии информации управления - персонал является носителем информации о системе. Ни документы, ни память компютеров ничего не значат без персонала, который интерпретирует информацию в системе управления через свои полномочия, изменяя ее в соответствии со своими страхами, карьерными и корыстными предпочтениями. Эффективность управления впрямую зависит от уровня ЛЖИ (умалчивания, запаздывания, искажения) в информации управления. Объективная, доступная всем в реальном времени, оценка работы каждого сотрудника - лучший современный метод поощрения персонала.
  - "Чем хороша кибернетика, построенная система не нуждается в герое-начальнике. Наличие в системе гомеостаза обеспечивает её функционирование в определённых производственных рамках." - Кибернетика нуждается в активной инициативе первого лица. Без этой инициативы система не способна перестраиваться под изменения условий среды для реализации заданий своего предназначения. В.М.Глушков настаивает на принципе активности первого лица. Билл Гейтс в своей книге рассказывает как он внедрял электронную почту в своей корпорации. Полезно прочитать, прежде чем говорить о самоорганизации. Модное слово гомеостаз, саморегуляция, самоорганизация. Встречается такой пример: вероятность зарождения жизни на земле равна вероятности самоорганизации самолета Боинг из отдельных деталей, валяющихся на свалке. Принцип энтропии энергии во вселенной и на поанете Земля не предполагает зарождение самоорганизующихся систем. В этом лучше разобраться самому, чем следовать идеям слепцов, ведущих за со бой таких же доверчивых слепых.
  - "Спор на семинаре по поводу демократии к производству не применим". - Эта позиция вполне согласуется с кибернетикой. Демократия предполагает альтернативу мнений по поводу реализации операций технологического цикла или операций цикла процедур управления, а они определны технологией производства и управления и жестко зафиксированы в должностных инструкциях. Если поступил не по инструкции (нарушил технологию) - несеш персональную ответсвтенность за "демократию".
  Возметесь ли вы, Александр Михайлович, по примеру С.Бира модернизировать экономику Украины на основе вашего китайского опыта с одним предприятием? Не будет ли это чистым авантюризмом без понимания системологии и без системного анализа объекта и предмета автоматизации?

  С благодарностью за ваши ответы,
  В.Косс

Группа участников, Киев	1039
Я согласен почти со всем, что Вы изложили, за исключением роли героя в жизни гомеостазисной системы. На период организации сильный организатор необходим, но когда система создана надобность в нём отпадает. Я имею в виду организатора, как внешнюю силу. Если появится в нём реальная потребность, система из своей среды такого человека выдвинет. Ну, а на риторический вопрос, я надеюсь, отвечать не нужно?! Хотя я и имею большой опыт работы, однако браться за реорганизацию экономики государства в одиночку... А. Захаров